來(lái)源：硅發(fā)布
Jason Zhang 坐在我對面時(shí)，剛賣(mài)掉一家體育賽事公司 Vizoal。之前，他在蘋(píng)果工作，然后去了 WhatsApp。老實(shí)說(shuō)，在硅谷遇到 WhatsApp 員工不太容易，因為它以 180 億美金被 Facebook 收購時(shí)不過(guò) 50 號人團隊。
Jason 當時(shí)肩負 WhatsApp 中國推廣，目標是殺死微信，但該使命因監管原因被迫停止。“我是從最 Dirty、瑣碎的銷(xiāo)售做起的，”他說(shuō)這話(huà)時(shí)，兩眼隱隱有貪婪之光，這使我更有興趣聽(tīng)他講一講 Vizoal 后下一步創(chuàng )業(yè)計劃“滿(mǎn)分卡”。
我先說(shuō)結論：這是一個(gè)中小商戶(hù)的 “Customer Loyalty Platform”，目的是通過(guò)信息化管理提高中小商戶(hù)“顧客忠誠度”，美國對標公司為 Fivestars，Fivestars 是 YC 孵化項目。但 Jason 將市場(chǎng)設定中國，并希望修復目前他在 Fivestars 上看到的缺陷。Jason 很快將啟程去深圳。
行業(yè)問(wèn)題
話(huà)題竟從我錢(qián)包里的一張卡說(shuō)起。Fremont 有家奶茶館因為凌晨 12 點(diǎn)才關(guān)門(mén)，最近成為我常去之地。他們給我一張卡，大意是：消費 8 次可以免費獲得一杯飲料。雖然這家店能在硅谷稀奇到凌晨 12 點(diǎn)才關(guān)門(mén)是我常去主因，但這些免飲，不能說(shuō)我一點(diǎn)都不 Appreciated。
但問(wèn)題在哪？Jason 指出：第一，物理缺陷，這種物理卡導致消費者攜帶很不方便，想想看每家店都有這么張卡，我們錢(qián)包幾乎塞不下。也就是說(shuō)：消費者端使用成本太高；此外第二，商家端成本太高。
這包括卡片設計、制造、發(fā)放和推廣。如果從商家投資回報率看：由于該產(chǎn)品歷史上被廣泛使用，過(guò)去曾接受度很高的消費者現在已幾乎疲乏，據 Jason 和他團隊所做統計：一家小商戶(hù)平均 1 個(gè)月要發(fā)放到幾千張優(yōu)惠卡，才能感覺(jué)有消費者使用。
也就是說(shuō)：搞出這么個(gè)東西原本對商家是個(gè)很低成本的事，但現在成本凸顯，這種成本尤其表現在卡的發(fā)放、推廣在時(shí)間、資金和人力的投入上。
“客戶(hù)忠誠度”理論
但悖論在于：這又是商家該做的事，因為它背后的“Customer Loyalty”理論真實(shí)存在。
下面是據 Jason 基于調研提供的數據：
相較留住老顧客，商家通常需 5 倍以上成本吸引新顧客；
新顧客購買(mǎi)率是 5%-20%，而老顧客購買(mǎi)率在 60%-70%，遠高于新顧客；
對中小商戶(hù)，80% 收入來(lái)自 20% 顧客，而這類(lèi)顧客通常是老顧客；
由習慣和忠誠度引導的老顧客消費行為，平均能為商戶(hù)帶來(lái) 20% 收入增長(cháng)；打折或許可以帶來(lái)流量，但“顧客忠誠度”才是本地商家實(shí)現可持續盈利的關(guān)鍵。
而 Fivestars 即是基于這一理論誕生。我特別查了下，它誕生在 2011 年初，被稱(chēng)為是“美國為本地商戶(hù)構建客戶(hù)忠誠度領(lǐng)域發(fā)展最快公司”，2011 年初獲 YC 等種子投資 15 萬(wàn)美金，三個(gè)月后繼續拿種子 200 萬(wàn)美金，之后獲 A 輪 1450 萬(wàn)美金，今年 9 月獲 B 輪 2600 萬(wàn)美金。
然后，我下載 App 并玩了下，如下圖：用戶(hù)使用場(chǎng)景邏輯是：一，當我輸入電話(huà)號碼，它會(huì )根據我所在位置，很快出來(lái)一張帶有各商戶(hù)重點(diǎn)標識的地圖；二，點(diǎn)擊某重點(diǎn)標識，底部出來(lái)一店名，附有這家商戶(hù)福利，像消費 20 次獲 5 元返現等；三再次點(diǎn)擊，App 問(wèn)：你要成為會(huì )員嗎？這時(shí)，如果我真對這家店 Location 和食物感興趣，我會(huì )點(diǎn)擊。
注意：為什么包括 Location？因為它很重要，之前我在網(wǎng)上狂搜“Customer Loyalty”到底如何界定時(shí)，并不理解為何它這么強調“地理”，但玩過(guò) App 后我明白過(guò)來(lái)，我們不會(huì )去離自己常出入場(chǎng)所太遠的地方。而這一理論實(shí)際上包含：物理、情感和價(jià)值三大要素，也就是說(shuō)：“客戶(hù)忠誠度管理”本質(zhì)是：特定商戶(hù)對顧客的一種體驗管理。
不過(guò)對這一模式來(lái)說(shuō)，我的 App 經(jīng)歷可能不重要，因為它不是該模式的重點(diǎn)，Fivestars 最難的地方其實(shí)在商戶(hù)這端，因為只有商戶(hù)網(wǎng)絡(luò )鋪得夠廣，對用戶(hù)才有價(jià)值，而這些商戶(hù)基本是像奶茶、咖啡店和三明治這樣不走連鎖的中小商戶(hù)，需要一個(gè)個(gè)跑下來(lái)，可想而知運營(yíng)方面有多大挑戰。
滿(mǎn)分卡：傾斜商戶(hù)而非消費者
國內目前確實(shí)缺乏一個(gè)像 Fivestars 這樣規模已達到一定用戶(hù)“心智定位”的產(chǎn)品，所以我主要請教了 Jason 兩個(gè)問(wèn)題：一，國內行業(yè)情況；二，Fivestars 有何可進(jìn)化地方？
他首先和我講到一個(gè)定義差別：你做一件事必然是有所傾斜的，要么 Benefit 消費者，要么 Benefit 商戶(hù)，但國內現在大部分是在以 Benefit 消費者方式 Benefit 商戶(hù)，邏輯是認為：消費者獲利，他們就有了去商戶(hù)消費的動(dòng)力。但這種思路如果仔細想，有問(wèn)題。
表現之一，是市場(chǎng)中主要產(chǎn)品“團購”，團購持續搞，對商戶(hù)其實(shí)很傷，因為價(jià)格太便宜；表現之二，市場(chǎng)中另一主要產(chǎn)品“打折”，商家現在動(dòng)不動(dòng)就打折，但打折這件事其實(shí)不是商家想做，因為誰(shuí)來(lái)都打折的話(huà)，用戶(hù)獲卡（即獲利）成本幾乎為零，那還不如直接在店門(mén)口掛個(gè)九折標識。
第二，目前國內從商家角度思考問(wèn)題的企業(yè)，技術(shù)含量不高。Jason 認為這很重要，因為這意味該模式至關(guān)重要的增值服務(wù)無(wú)法提供，并直接導致利潤低。
以 Fivestars 為例，它商業(yè)模式主要分三種：第一，虛擬數據管理系統替代原商戶(hù)物理卡，但實(shí)現后者所有價(jià)值；第二，因為掌握大量消費者手機號碼，在商戶(hù)有特殊福利時(shí)，后臺做短信群發(fā)，但注意：這里不是中國消費者熟悉的那種垃圾廣告短信，而是你加入的商戶(hù) Rewards 信息通知；三 CRM，即基于后臺商戶(hù)數據做深度商戶(hù)價(jià)值挖掘。而依據這三種不同服務(wù)，目前 Fivestars 每月向商戶(hù)收取 125-200 美金會(huì )員費。
說(shuō)到這里，恐怕要再回去說(shuō)下物理卡為何不好，除在用戶(hù)端和商戶(hù)端成本太高外，它因為沒(méi)有 Online/Track，導致用戶(hù)消費行為不可追蹤，也導致無(wú)法做后續基于數據的增值服務(wù)。
而 Jason 觀(guān)點(diǎn)：由于 Fivestars 可以看到每個(gè)消費者在每家店來(lái)了多少次，買(mǎi)了多少東西，及多少時(shí)間長(cháng)度內完成消費，它可以做基于大數據的分析，但國內目前很多做這一模式的企業(yè)不要說(shuō)大數據，連基本統計數據都欠缺。
滿(mǎn)分卡與 Square 異同
也就是說(shuō)，滿(mǎn)分卡幾個(gè) Key Point：第一，不做實(shí)體卡，改為圍繞電話(huà)號碼做文章；第二，不做類(lèi)似“打折”或“團購”的引流工作；第三，模式必須吸引商家，即消費者獲利須有門(mén)檻；第四，則涉及區別 Fivestars，或目前我們還沒(méi)在 Fivestars 上看到的東西：
如果說(shuō)消費者數據對商戶(hù)價(jià)值分三層：一，統計學(xué)意義上數據；二，大數據意義上數據及分析；三，基于對這些數據分析的“理解”上，提供建議，那么在如何更好服務(wù)中小商戶(hù)問(wèn)題上，滿(mǎn)分卡其實(shí)想更近一步，即除管理商戶(hù)顧客體驗外能反過(guò)來(lái)向商家提供建議，以促使他們可以 Take action。
很有意思，Jason 認為，哪怕是像我這樣去 Fremont 那個(gè)咖啡館一個(gè)月達到 10 次，每次消費 20 美金，也不代表我是“忠誠用戶(hù)”，因為有可能其它老顧客平均光顧次數是每月 15 次，每次 30 美金，所以這里需引入橫坐標軸，并參考季節、天氣情況等因素。
也就是說(shuō)，所謂這個(gè)給到商戶(hù)“建議”是：Jason 可能建議這個(gè)商戶(hù)，當我下次去時(shí)，完全沒(méi)有預兆地送我一杯免飲，而且就送我一人，從而把我變成“忠誠用戶(hù)”。
在這個(gè)維度上，Jason 不便透露更多想法。我倒由此想到 Square，Fivestars 或滿(mǎn)分卡模式其實(shí)和 Square 蠻像，只不過(guò)它不像 Square 走支付（POS 機），而是從 Reward 切入。
而據說(shuō) Fivestars 做了三年多，在美國和加拿大中小商戶(hù)數目前達到 6000 多家左右，不算多？一種說(shuō)法：它發(fā)展過(guò)程中曾走彎路，因此浪費了時(shí)間；但另一方面，其實(shí)要撬動(dòng)中小商戶(hù)市場(chǎng)，本質(zhì)是蠻難的，就像 Square 屢屢被美國媒體指責發(fā)展速度。這可能也是滿(mǎn)分卡最大挑戰。
Jason Zhang 坐在我對面時(shí)，剛賣(mài)掉一家體育賽事公司 Vizoal。之前，他在蘋(píng)果工作，然后去了 WhatsApp。老實(shí)說(shuō)，在硅谷遇到 WhatsApp 員工不太容易，因為它以 180 億美金被 Facebook 收購時(shí)不過(guò) 50 號人團隊。
Jason 當時(shí)肩負 WhatsApp 中國推廣，目標是殺死微信，但該使命因監管原因被迫停止。“我是從最 Dirty、瑣碎的銷(xiāo)售做起的，”他說(shuō)這話(huà)時(shí)，兩眼隱隱有貪婪之光，這使我更有興趣聽(tīng)他講一講 Vizoal 后下一步創(chuàng )業(yè)計劃“滿(mǎn)分卡”。
我先說(shuō)結論：這是一個(gè)中小商戶(hù)的 “Customer Loyalty Platform”，目的是通過(guò)信息化管理提高中小商戶(hù)“顧客忠誠度”，美國對標公司為 Fivestars，Fivestars 是 YC 孵化項目。但 Jason 將市場(chǎng)設定中國，并希望修復目前他在 Fivestars 上看到的缺陷。Jason 很快將啟程去深圳。
行業(yè)問(wèn)題
話(huà)題竟從我錢(qián)包里的一張卡說(shuō)起。Fremont 有家奶茶館因為凌晨 12 點(diǎn)才關(guān)門(mén)，最近成為我常去之地。他們給我一張卡，大意是：消費 8 次可以免費獲得一杯飲料。雖然這家店能在硅谷稀奇到凌晨 12 點(diǎn)才關(guān)門(mén)是我常去主因，但這些免飲，不能說(shuō)我一點(diǎn)都不 Appreciated。
但問(wèn)題在哪？Jason 指出：第一，物理缺陷，這種物理卡導致消費者攜帶很不方便，想想看每家店都有這么張卡，我們錢(qián)包幾乎塞不下。也就是說(shuō)：消費者端使用成本太高；此外第二，商家端成本太高。
這包括卡片設計、制造、發(fā)放和推廣。如果從商家投資回報率看：由于該產(chǎn)品歷史上被廣泛使用，過(guò)去曾接受度很高的消費者現在已幾乎疲乏，據 Jason 和他團隊所做統計：一家小商戶(hù)平均 1 個(gè)月要發(fā)放到幾千張優(yōu)惠卡，才能感覺(jué)有消費者使用。
也就是說(shuō)：搞出這么個(gè)東西原本對商家是個(gè)很低成本的事，但現在成本凸顯，這種成本尤其表現在卡的發(fā)放、推廣在時(shí)間、資金和人力的投入上。
“客戶(hù)忠誠度”理論
但悖論在于：這又是商家該做的事，因為它背后的“Customer Loyalty”理論真實(shí)存在。
下面是據 Jason 基于調研提供的數據：
相較留住老顧客，商家通常需 5 倍以上成本吸引新顧客；
新顧客購買(mǎi)率是 5%-20%，而老顧客購買(mǎi)率在 60%-70%，遠高于新顧客；
對中小商戶(hù)，80% 收入來(lái)自 20% 顧客，而這類(lèi)顧客通常是老顧客；
由習慣和忠誠度引導的老顧客消費行為，平均能為商戶(hù)帶來(lái) 20% 收入增長(cháng)；打折或許可以帶來(lái)流量，但“顧客忠誠度”才是本地商家實(shí)現可持續盈利的關(guān)鍵。
而 Fivestars 即是基于這一理論誕生。我特別查了下，它誕生在 2011 年初，被稱(chēng)為是“美國為本地商戶(hù)構建客戶(hù)忠誠度領(lǐng)域發(fā)展最快公司”，2011 年初獲 YC 等種子投資 15 萬(wàn)美金，三個(gè)月后繼續拿種子 200 萬(wàn)美金，之后獲 A 輪 1450 萬(wàn)美金，今年 9 月獲 B 輪 2600 萬(wàn)美金。
然后，我下載 App 并玩了下，如下圖：用戶(hù)使用場(chǎng)景邏輯是：一，當我輸入電話(huà)號碼，它會(huì )根據我所在位置，很快出來(lái)一張帶有各商戶(hù)重點(diǎn)標識的地圖；二，點(diǎn)擊某重點(diǎn)標識，底部出來(lái)一店名，附有這家商戶(hù)福利，像消費 20 次獲 5 元返現等；三再次點(diǎn)擊，App 問(wèn)：你要成為會(huì )員嗎？這時(shí)，如果我真對這家店 Location 和食物感興趣，我會(huì )點(diǎn)擊。
注意：為什么包括 Location？因為它很重要，之前我在網(wǎng)上狂搜“Customer Loyalty”到底如何界定時(shí)，并不理解為何它這么強調“地理”，但玩過(guò) App 后我明白過(guò)來(lái)，我們不會(huì )去離自己常出入場(chǎng)所太遠的地方。而這一理論實(shí)際上包含：物理、情感和價(jià)值三大要素，也就是說(shuō)：“客戶(hù)忠誠度管理”本質(zhì)是：特定商戶(hù)對顧客的一種體驗管理。
不過(guò)對這一模式來(lái)說(shuō)，我的 App 經(jīng)歷可能不重要，因為它不是該模式的重點(diǎn)，Fivestars 最難的地方其實(shí)在商戶(hù)這端，因為只有商戶(hù)網(wǎng)絡(luò )鋪得夠廣，對用戶(hù)才有價(jià)值，而這些商戶(hù)基本是像奶茶、咖啡店和三明治這樣不走連鎖的中小商戶(hù)，需要一個(gè)個(gè)跑下來(lái)，可想而知運營(yíng)方面有多大挑戰。
滿(mǎn)分卡：傾斜商戶(hù)而非消費者
國內目前確實(shí)缺乏一個(gè)像 Fivestars 這樣規模已達到一定用戶(hù)“心智定位”的產(chǎn)品，所以我主要請教了 Jason 兩個(gè)問(wèn)題：一，國內行業(yè)情況；二，Fivestars 有何可進(jìn)化地方？
他首先和我講到一個(gè)定義差別：你做一件事必然是有所傾斜的，要么 Benefit 消費者，要么 Benefit 商戶(hù)，但國內現在大部分是在以 Benefit 消費者方式 Benefit 商戶(hù)，邏輯是認為：消費者獲利，他們就有了去商戶(hù)消費的動(dòng)力。但這種思路如果仔細想，有問(wèn)題。
表現之一，是市場(chǎng)中主要產(chǎn)品“團購”，團購持續搞，對商戶(hù)其實(shí)很傷，因為價(jià)格太便宜；表現之二，市場(chǎng)中另一主要產(chǎn)品“打折”，商家現在動(dòng)不動(dòng)就打折，但打折這件事其實(shí)不是商家想做，因為誰(shuí)來(lái)都打折的話(huà)，用戶(hù)獲卡（即獲利）成本幾乎為零，那還不如直接在店門(mén)口掛個(gè)九折標識。
第二，目前國內從商家角度思考問(wèn)題的企業(yè)，技術(shù)含量不高。Jason 認為這很重要，因為這意味該模式至關(guān)重要的增值服務(wù)無(wú)法提供，并直接導致利潤低。
以 Fivestars 為例，它商業(yè)模式主要分三種：第一，虛擬數據管理系統替代原商戶(hù)物理卡，但實(shí)現后者所有價(jià)值；第二，因為掌握大量消費者手機號碼，在商戶(hù)有特殊福利時(shí)，后臺做短信群發(fā)，但注意：這里不是中國消費者熟悉的那種垃圾廣告短信，而是你加入的商戶(hù) Rewards 信息通知；三 CRM，即基于后臺商戶(hù)數據做深度商戶(hù)價(jià)值挖掘。而依據這三種不同服務(wù)，目前 Fivestars 每月向商戶(hù)收取 125-200 美金會(huì )員費。
說(shuō)到這里，恐怕要再回去說(shuō)下物理卡為何不好，除在用戶(hù)端和商戶(hù)端成本太高外，它因為沒(méi)有 Online/Track，導致用戶(hù)消費行為不可追蹤，也導致無(wú)法做后續基于數據的增值服務(wù)。
而 Jason 觀(guān)點(diǎn)：由于 Fivestars 可以看到每個(gè)消費者在每家店來(lái)了多少次，買(mǎi)了多少東西，及多少時(shí)間長(cháng)度內完成消費，它可以做基于大數據的分析，但國內目前很多做這一模式的企業(yè)不要說(shuō)大數據，連基本統計數據都欠缺。
滿(mǎn)分卡與 Square 異同
也就是說(shuō)，滿(mǎn)分卡幾個(gè) Key Point：第一，不做實(shí)體卡，改為圍繞電話(huà)號碼做文章；第二，不做類(lèi)似“打折”或“團購”的引流工作；第三，模式必須吸引商家，即消費者獲利須有門(mén)檻；第四，則涉及區別 Fivestars，或目前我們還沒(méi)在 Fivestars 上看到的東西：
如果說(shuō)消費者數據對商戶(hù)價(jià)值分三層：一，統計學(xué)意義上數據；二，大數據意義上數據及分析；三，基于對這些數據分析的“理解”上，提供建議，那么在如何更好服務(wù)中小商戶(hù)問(wèn)題上，滿(mǎn)分卡其實(shí)想更近一步，即除管理商戶(hù)顧客體驗外能反過(guò)來(lái)向商家提供建議，以促使他們可以 Take action。
很有意思，Jason 認為，哪怕是像我這樣去 Fremont 那個(gè)咖啡館一個(gè)月達到 10 次，每次消費 20 美金，也不代表我是“忠誠用戶(hù)”，因為有可能其它老顧客平均光顧次數是每月 15 次，每次 30 美金，所以這里需引入橫坐標軸，并參考季節、天氣情況等因素。
也就是說(shuō)，所謂這個(gè)給到商戶(hù)“建議”是：Jason 可能建議這個(gè)商戶(hù)，當我下次去時(shí)，完全沒(méi)有預兆地送我一杯免飲，而且就送我一人，從而把我變成“忠誠用戶(hù)”。
在這個(gè)維度上，Jason 不便透露更多想法。我倒由此想到 Square，Fivestars 或滿(mǎn)分卡模式其實(shí)和 Square 蠻像，只不過(guò)它不像 Square 走支付（POS 機），而是從 Reward 切入。
而據說(shuō) Fivestars 做了三年多，在美國和加拿大中小商戶(hù)數目前達到 6000 多家左右，不算多？一種說(shuō)法：它發(fā)展過(guò)程中曾走彎路，因此浪費了時(shí)間；但另一方面，其實(shí)要撬動(dòng)中小商戶(hù)市場(chǎng)，本質(zhì)是蠻難的，就像 Square 屢屢被美國媒體指責發(fā)展速度。這可能也是滿(mǎn)分卡最大挑戰。