來(lái)源：創(chuàng )業(yè)綿陽(yáng)

舊金山大學(xué)工商管理學(xué)院教授 Roger Chen 最近走訪(fǎng)英特爾、惠普、思科、IBM 等企業(yè)，課題涉及成型企業(yè)為何難創(chuàng )新，這是美國老大一難題。上周一，我和 Roger 聊了一下午，以下是我對他部分調研結果的口述記錄，希望對國內決策者也有幫助，Enjoy。

     創(chuàng )新分兩種，一種是獨立初創(chuàng )公司，主要和風(fēng)險投資有關(guān)；另一種是企業(yè)內部的 Project Team，它在企業(yè)內部環(huán)境運作，那怎么運作？美國現在有很多討論，也是很多企業(yè)非常大挑戰。就是說(shuō)，大家都知道這個(gè)問(wèn)題，但解決方案不清楚。我分兩部分來(lái)講這個(gè)問(wèn)題。

企業(yè)創(chuàng )新難三個(gè)原因

      第一個(gè)問(wèn)題，這時(shí)企業(yè)實(shí)際上在面對什么難題？首先：我們說(shuō)失敗乃成功之母，但從企業(yè)角度，實(shí)際上一個(gè)企業(yè)以前的成功經(jīng)常是它之后失敗的原因，因為每個(gè)現有企業(yè)存在，一定是它有些地方做對，那做對，一定就是它現有業(yè)務(wù)，而整個(gè)企業(yè)主體，一般都圍繞它主流業(yè)務(wù)配置資源，但創(chuàng )新需要突破以往設置，然后它過(guò)不去。

      第二，尤其是大企業(yè)，它對小市場(chǎng)沒(méi)興趣。這是企業(yè)戰略中一個(gè)基本原理，就是它往往會(huì )對一個(gè)新市場(chǎng)規模有“準入門(mén)檻”。比如美國很多企業(yè)要先問(wèn)，五年內是否能把這個(gè)市場(chǎng)做到十億美金？有沒(méi)有可能？如果五年或十年做不到，它就不去花這個(gè)精力。這是一個(gè) Valuable business，因為企業(yè)資源有限，當然要投它認為可能做大的業(yè)務(wù)。

      但問(wèn)題在于，當時(shí)在企業(yè)預測這個(gè)市場(chǎng)規模時(shí)，不一定準；其次，你今天認識的市場(chǎng)，可能明天就不是這個(gè)市場(chǎng)，因為市場(chǎng)會(huì )演化，所以早期對市場(chǎng)的定義實(shí)際上很模糊，而且很多創(chuàng )新早期都是基于猜測，這就導致企業(yè)會(huì )把很多機會(huì )放棄掉。

      那企業(yè)這時(shí)對市場(chǎng)規模的判斷和 VC 有什么不一樣？這可能要涉及我說(shuō)的第三個(gè)原因，就是：VC 對最終企業(yè)走進(jìn)哪個(gè)市場(chǎng)不是很 Care，他在乎的是 Return，即你是否能把業(yè)務(wù)做大，把財務(wù)回報做大，或者說(shuō) VC 也會(huì )關(guān)心，但不會(huì )被限制太多，但大企業(yè)，它一定會(huì )關(guān)心往哪個(gè)市場(chǎng)走，而且一定會(huì )有限制，比方 IBM，它現在一定會(huì )有幾個(gè)主攻方向，那么它投資基本會(huì )專(zhuān)注它主攻方向。所以在原有企業(yè)中它實(shí)際上會(huì )有兩道關(guān)檻：一機制流程，二市場(chǎng)選擇。

總部和業(yè)務(wù)部門(mén)兩難關(guān)系

      第二個(gè)問(wèn)題，很多人說(shuō)大企業(yè)沒(méi)創(chuàng )新意識，這不對，實(shí)際上很多大企業(yè)都有很高研發(fā)預算，但如果我們把創(chuàng )新分為三階段，一基于公司主業(yè)的創(chuàng )新；二有點(diǎn)像青少年階段；三小學(xué)以下非常早期創(chuàng )業(yè)項目。

      然后這里因為很多企業(yè)都有自己研究院，它比較容易做的其實(shí)是第一階段，然后第三階段也做得不錯，但最難最難的，經(jīng)常是中間這個(gè)階段。

      為什么？因為當一個(gè)企業(yè)開(kāi)發(fā)出一個(gè)比較好的有希望的東西后，它決定投入資源，但很多企業(yè)資源實(shí)際上是控制在誰(shuí)手里？這個(gè)資源還不僅是錢(qián)，它還包括人力、數據庫、人脈關(guān)系等等，很多時(shí)候，它實(shí)際上是控制在現有業(yè)務(wù)部門(mén)那里。

      這就構成了矛盾，因為“老板”是個(gè)抽象概念，好比你要去和客戶(hù)聯(lián)系，誰(shuí)和客戶(hù)聯(lián)系得最緊密？銷(xiāo)售部門(mén)；再好比你要大量工程師幫你規模做大，資源在誰(shuí)手里？工程師部門(mén)或產(chǎn)品業(yè)務(wù)部。所以，這些人會(huì )由于資源和權力產(chǎn)生的主觀(guān)因素，導致他很難配合。

      這里我要特別強調一下權力，企業(yè)一個(gè)不變的真理是：哪個(gè)部門(mén)收入最高，它在這個(gè)企業(yè)中肯定就有最大話(huà)語(yǔ)權，而決定它接受總部需求或不接受總部需求的標準是什么？自身部門(mén)利益。所以一般大企業(yè)，它很多資源和人力是掌握在業(yè)務(wù)部門(mén)即 Business Unit 手里，而業(yè)務(wù)部門(mén)每年要報業(yè)績(jì)，甚至這個(gè)業(yè)績(jì)每季度都要跟蹤，所以就導致剛才說(shuō)的創(chuàng )新第二階段它很難長(cháng)出來(lái)。

      因為第二階段它不僅涉及資源，還涉及組織過(guò)程，你怎么去管它？給它什么壓力？這中間需要一些真正的過(guò)程來(lái)做這些事，而你現有業(yè)務(wù)部門(mén)，很多時(shí)候設置時(shí)基本是為一個(gè)現有業(yè)務(wù)部門(mén)設置，它思維方式、對市場(chǎng)理解、對客戶(hù)理解，都圍繞這套東西來(lái)做，而接管某個(gè)創(chuàng )新項目需要它花費時(shí)間資金和人力成本，所以這是企業(yè)局限創(chuàng )新發(fā)生的一個(gè)大背景，就是：資源不在企業(yè)總部，而在各業(yè)務(wù)部門(mén)，那你怎么讓這些業(yè)務(wù)部門(mén)去配合你總部的創(chuàng )新需求？

美國企業(yè)五大模式

      那針對這個(gè)問(wèn)題，美國企業(yè)一般會(huì )存在五種模式。第一種，就是總部中心它不去促成創(chuàng )新，而由業(yè)務(wù)部門(mén)自己提想法。

      這種模式因為都是業(yè)務(wù)部門(mén)自己提，它有干勁。這時(shí)，總部會(huì )出幾樣東西，一人力，二經(jīng)驗，因為孵化過(guò)程很多業(yè)務(wù)部門(mén)它其實(shí)不會(huì )，包括管理過(guò)程、管理程序和組織。也就是說(shuō)，因為是你自己想法，我總部只是來(lái)幫你，然后因為項目有不同階段，在最早期時(shí)，總部還給你出點(diǎn)錢(qián)和人力，幫你一起開(kāi)發(fā)，這樣對業(yè)務(wù)部門(mén)它就很有動(dòng)力來(lái)一起合作。

      那第二種：想法從總部來(lái)。這也是一種很常見(jiàn)方式。為什么？因為如果完全是第一種，各業(yè)務(wù)部門(mén)它肯定不會(huì )去提一些對整個(gè)企業(yè)很有用、但對自己業(yè)務(wù)部門(mén)好處不大的東西，因為它沒(méi)大局觀(guān)，它一定是自己的局部觀(guān)念，所以第二種模式，項目總部提，這就是 IBM 案例，然后因為資源不在總部手里，它就去找某個(gè)“業(yè)務(wù)部門(mén)”作贊助商。

      這里，這個(gè)贊助商有兩個(gè)意思：一投錢(qián)，二投人，后者即在這個(gè)“業(yè)務(wù)部門(mén)”招個(gè)非常高層的 Senior VP 負責。但這個(gè)模式難點(diǎn)在：總部提這個(gè)想法的人，必須有很大權力和威望，對業(yè)務(wù)部門(mén)必須要有非常大影響力，否則很難說(shuō)服。也就是說(shuō)，他必須能影響到業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)：這個(gè)項目雖然現在看來(lái)和你關(guān)系不直接，但最終和你非常相關(guān)。他必須能說(shuō)服業(yè)務(wù)部門(mén)去接管并投入資源。

      第三個(gè)模式是，總部中心提出一些項目，但很長(cháng)一段時(shí)間它自己做，不找業(yè)務(wù)部門(mén)。這是為什么呢？因為它感覺(jué)業(yè)務(wù)部門(mén)不一定愿早期花錢(qián)參與，這通常是涉及基礎研究項目，所以它就自己做，而到下個(gè)階段，再讓業(yè)務(wù)部門(mén)參與，目的也是讓業(yè)務(wù)部門(mén)逐漸了解和接管，但中間孵化的主要錢(qián)和人力，還是總部自己出。

      第四種模型，總部出想法和資金包括人力，然后把項目孵化到一定程度，這時(shí)它不是直接去找業(yè)務(wù)部門(mén)，而是去找企業(yè)里一個(gè)專(zhuān)門(mén)管這種中間階段項目孵化的部門(mén)，這部門(mén)不做現成業(yè)務(wù)，職責就是負責那些已經(jīng)有些樣子，但還沒(méi)成為主業(yè)的業(yè)務(wù)。那它的結果，慢慢項目孵化出來(lái)后，下一段是交給業(yè)務(wù)部門(mén)？還是成為一個(gè)獨立業(yè)務(wù)部門(mén)？這是另一個(gè)話(huà)題，但就是說(shuō)：不能每個(gè)出來(lái)都成為獨立業(yè)務(wù)部門(mén)，因為企業(yè)每年孵化、開(kāi)發(fā)出那么多創(chuàng )新項目，如果每個(gè)都獨立，這企業(yè)會(huì )亂掉。

      所以這是四種模型，而另外第五種就是，它一開(kāi)始就變成一個(gè)獨立業(yè)務(wù)部門(mén)。

好壞利弊

      那談到好壞利弊，其實(shí)要看創(chuàng )新業(yè)務(wù)性質(zhì)。我感覺(jué)，第一種是由業(yè)務(wù)部門(mén)自己提，好處是：阻力最小，積極性最大，但不好地方在于：業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有大局觀(guān)，因為它一定是根據自己東西來(lái)做。

      而第二種模式，好處在大局觀(guān)，總部提項目時(shí)，已經(jīng)脫離某個(gè)現有部門(mén)局限，可以考慮到整個(gè)格局，但壞處在：阻力較大，很難被業(yè)務(wù)部門(mén)接受。

      有時(shí)我甚至看到過(guò)這樣的一個(gè)例子，就是說(shuō)即使我業(yè)務(wù)部門(mén)已經(jīng)同意我來(lái)投資和幫它成長(cháng)，但你要知道這是一個(gè)過(guò)程，而且是幾年的過(guò)程，這中間會(huì )發(fā)生很多事，所以第二個(gè)模型中，總部它早期必須跟蹤非常緊，以確保這個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)是真的理解了，并愿意去幫助。

      那第三種比較適合基礎研究性項目，并且企業(yè)判斷一定要做，做了后再去找業(yè)務(wù)部門(mén)，而因為早期它都是總部自己做，不會(huì )有太大障礙，但風(fēng)險性是：也可能總部走到一定階段，它找不到一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)接管，因為業(yè)務(wù)部門(mén)感覺(jué)和我主業(yè)沒(méi)太大關(guān)系，或者我不懂這項目。

      而且這里還有一個(gè)什么問(wèn)題？這是一個(gè)很大問(wèn)題，就是我接盤(pán)后，它往往對我業(yè)績(jì)有很大沖擊，因為我要花時(shí)間和人力成本進(jìn)去，而另外原因是說(shuō)：我沒(méi)這樣的人，我也不懂這個(gè)市場(chǎng)，并且我也不相信有這個(gè)市場(chǎng)，這些都是為什么它不愿去接的原因。

      那第四種就是我剛剛說(shuō)的，把它放到所謂一個(gè)過(guò)渡型部門(mén)，但難處就是說(shuō)，你已經(jīng)有點(diǎn)成型后，再要把它放到業(yè)務(wù)部門(mén)里就很難，最后你只能變成一個(gè)獨立業(yè)務(wù)部門(mén)，要么就賣(mài)掉，因為就像一個(gè)小孩，它已經(jīng)成長(cháng)到一定階段，會(huì )有自己文化、人脈和團隊。

      不過(guò)其實(shí)企業(yè)最終選擇哪種模式，取決于企業(yè)資源，但最終我的感覺(jué)是：優(yōu)秀企業(yè)它一般第一種模式和第二種模式都有，即每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)不僅自己能提，還有一套管理體系，然后總部也有自己一套體系。